第一,流程设计的缺陷。虽然呼叫中心往往花大力气去设计流程,但是有时在流程设计中却存在致命的缺陷。
首要缺陷是流程的设计与呼叫中心的实际情况脱节。任何流程都会涉及资源的投入、负责人和时限。如果流程在设计的时候,没有考虑到呼叫中心实际可利用的资源、业务实施实际需要的时间等情况时,那么在实际操作时,就会遇到困难,管理人员和座席代表只能忽视新流程。
此外就是流程文档在设计时忽略了实用原则。流程内容表达缺乏完整性,或者内容不够清晰导致使用者很难看懂流程的来龙去脉、流程所包含的活动组成、各活动之间的逻辑关系等。这些问题必然会导致流程的难以落实。
第二,流程执行过程中的障碍因素。除了流程设计本身的问题外,造成流程执行难的重要因素就是流程参与者的不认同。这表现为以下几个方面:
(1) 管理者的支持不够。有时在流程推进的过程中,上层管理者并没有显示出足够的重视,或者不愿意提供有力的支持,从而导致流程在实施过程中遇到种种阻碍。
(2) “习惯”的作用力。新的流程往往意味着操作方式的改变,员工由于习惯了原来的方式,不愿意打破现有状态,因此对于新流程的实施抱有强烈的抵触心理,造成流程执行效率低下。
(3) 缺乏推动机制。在新流程执行前,缺乏相应的宣传;流程执行时,缺乏对于流程执行情况的常态化监控;缺乏违反流程的惩罚机制以及鼓励员工实施流程的激励机制;等等。这些都会导致执行推进的失败。
不论是流程本身设计的缺陷还是执行时的障碍因素,流程实施人员不愿意接受流程管理,才是流程不能实施的根本原因。因此,如果说客户管理是管理客户的业务生命和周期,那流程管理必须完成流程的PDCA生命周期管理,而不仅仅是管理那些文档,我们必须掌握科学的方法使得流程有效率,员工乐于执行,企业风险同时可控,才能使流程得以真正地贯彻执行。
3.“我们都在做持续改善”
提到持续改善,大部分管理人员都会理直气壮地说:“我们每天都在做改善。”这句话说得没错,一个合格的呼叫中心管理人员每天主要考虑的事情就是如何让自己的团队绩效达标,甚至成为整个部门的前几名。但这些都只是试图在做改善,要判断一个呼叫中心是不是真的改善,是不是持续性的改善,我们需要问自己几个问题:
(1) 在做改善时,运用了什么系统的方法?是紧盯指标还是按照PDCA、DMAC、MOT等科学的方法进行?
(2) 这种改善的结果如何?可以让绩效提升吗?
(3) 这种改善能广泛运用吗?
上述关于改善的问题大多是基于现场指标临时的、局部的,缺乏系统性的方法,也没有考虑这些成功是否可以复制。因此它们是“试图改善”,而不是持续改善。这样的改善由于缺乏系统性,反而可能破坏原有系统的和谐,改善的结果是系统绩效下降。
从流程视角来看待这个问题就是做流程优化,出发点应该是追求呼叫中心整体绩效的改善,找到关键流程,确保效益。流程优化是分层,首先从呼叫中心层面的大流程着眼,再从流程的关键子流程入手。这样系统性的优化能够通过呼叫中心整体绩效的改进体现出来。
此篇我们讨论了流程管理所造成的呼叫中心发展瓶颈,我们将在接下去的篇章中逐步谈讨基于流程管理的解决路径。